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¿Cómo generar y evidenciar el valor de gestión humana?

Workforce Intelligence / Información Estratégica de Talento Humano

Publicado en: Revista H&T – Edición 91 – ACRIP Nacional

Desde hace muchos años se ha dicho que gestión humana requiere demostrar el valor que genera para posicionarse frente al equipo directivo. Ahora bien, ¿qué tanto cree que gestión humana de su empresa ha logrado demostrar con datos y hechos el valor que está generando? En una encuesta realizada por PricewaterhouseCoopers (PwC) a Presidentes de grandes compañías multinacionales se encontró que sólo el 33% está satisfecho con la información de talento humano que recibe.

Por su parte, las empresas colombianas requieren avanzar hacia una gestión más estratégica de la información del talento humano, que les permita tomar decisiones con base en datos y hechos y les suministre evidencias suficientes para demostrar el valor que le están generando al negocio. Workforce Intelligence también llamado Workforce Analytics (información estratégica de talento humano) es el enfoque metodológico que le da al gerente de gestión humana las herramientas necesarias para generar mayor valor a la organización y provee las evidencias del valor generado.

En este artículo se presentarán pasos claves para implementar el modelo de Workforce Intelligence en su empresa de acuerdo con la curva de madurez establecida por PwC, así como algunos de los factores críticos de éxito para generar una ventaja competitiva.

 

Nivel I. Indicadores y datos aislados

La mayoría de las empresas colombianas se encuentran en este nivel; cuentan con algunos indicadores típicos para evaluar el comportamiento del talento humano, como por ejemplo, rotación de personal y ausentismo (los cuales documentan en reportes de fin de año), pero la mayoría de las veces no realizan un análisis a profundidad para entender las tendencias de estos indicadores y comprender porque aumentó o disminuyó y que medidas adicionales hay que tomar al respecto. En este nivel, por tanto, las empresas están respondiendo tan solo a la pregunta básica ¿qué pasó?, lo cual no genera aportes a una gestión estratégica del talento humano.

 

Nivel II. Tableros de control de RH y benchmarking

En el segundo nivel las empresas empiezan a avanzar hacia una gestión más estratégica de la información del talento humano: por una parte establecen tableros de control de RH donde incluyen los indicadores de talento humano más relevantes para su negocio y en segundo lugar, empiezan a recoger datos del mercado (benchmarking) para conocer si sus indicadores se encuentran dentro de lo esperado para su sector. En este nivel se busca responder a las preguntas ¿cómo está nuestro desempeño?, ¿cuáles son nuestras fortalezas’, ¿en qué requerimos tomar decisiones y actuar?

Tablero de control de RH. Buscan proveer información del estado actual del talento humano para evaluar los resultados del periodo e identificar aspectos críticos en los que se requiere profundizar. Aunque muchas empresas colombianas cuentan con unos 3 o 4 indicadores de talento humano incluidos en el tablero de control general de la compañía, pocas cuentan con un tablero de control propio de RH que les permita evaluar de una manera holística los indicadores claves de la gestión del talento humano. Contar con un buen tablero de control de RH implica tener:

  • Indicadores de RH atados a resultados del negocio. Los indicadores a incluir en el tablero de control deben ser los que tienen una conexión directa con las estrategias y resultados del negocio (se requiere realizar un análisis en cascada para identificar estrategias de negocio, luego definir las estrategias de RH que impactan el negocio y por último definir indicadores de RH que evalúan estas estrategias).
  • Foco en la toma de decisiones. La información tiene que ser relevante para actuar y tomar decisiones, no dejar que se convierta en un reporte más. De igual forma, es un error escoger indicadores sólo porque sus datos son fáciles de conseguir.
  • Consolida perspectivas relevantes. Debe permitir comparar diferentes tipos de datos en un solo indicador (datos históricos, el objetivo que se busca alcanzar en el periodo, el pronóstico para el año e incluso el benchmark del sector)
  • Sólo indicadores claves. Es una herramienta estratégica, por lo cual se recomienda que tenga máximo 15 indicadores. Aunque se debe contar con datos adicionales en otra herramienta que permitan profundizar en los resultados de estos indicadores, según las necesidades que se evidencien. 
  • Presentación gráfica de impacto. Es crítico definir cómo se verán las gráficas para que realmente reporten lo que se quiere analizar y no generen desviaciones en la percepción.


Ejemplo Tablero de Control RH

Benchmarking. El benchmarking le da la oportunidad a la organización de compararse con otras empresas de su sector y responder a la pregunta ¿es mi resultado bueno? El benchmark es un punto clave referencia para que los gerentes de RH puedan demostrar al interior de su compañía la excelente gestión que están realizando o también puedan identificar aquellos aspectos en los que requieren mejorar. Cuando no hay punto de comparación podemos caer en el error de exigir demasiado o muy poco al área de gestión humana. Por ejemplo, conocemos el caso de una empresa de manufactura con un 12% de rotación anual donde el gerente general estaba muy preocupado por la deserción de personal y el gerente de gestión humana recibía constantemente llamados de atención por este nivel de rotación, en gran parte porque no conocían que en el mercado la rotación está muy por encima de la de ellos: 20% (datos del estudio PwC Saratoga 2012). Al realizar un benchmark estos son algunos puntos clave a tener en cuenta:

  • Comparar con empresas relevantes. Hay indicadores que son muy sensibles al tipo de industria, tales como la rotación o los ingresos por empleado de tiempo completo, por lo cual es importante que el estudio de benchmarking se realice con empresas del mismo sector.
  • Comparar manzanas como manzanas. La mayoría de las empresas miden cada indicador de forma diferente, por ejemplo rotación puede incluir en su formula sólo las personas que se retiran o las que se retiran y también las que están ingresado. Si ni siquiera en un indicador tan común estamos alineados ¿cómo será con los otros indicadores? Por ello es importante que en el benchmark se recojan los datos brutos de acuerdo con definiciones preestablecidas y posteriormente se calcule el indicador.
  • El benchmark es un punto de referencia, no el objetivo. Cada empresa, de acuerdo con su estrategia de negocio, debe definir cuál será su meta en cada indicador. Es un error tomar de forma automática como meta el benchmark sin entender el contexto general del modelo de negocio propio.

 

Nivel III. Modelos de causalidad y estadística avanzada.

En este nivel se empieza a generar inteligencia de negocio con los datos de talento humano. Se busca ir más allá de los indicadores y de la pregunta cómo estamos para responder los siguientes cuestionamientos: ¿por qué sucedió? y ¿cómo podemos mejorar? Si desde talento humano queremos realmente demostrar el valor que le estamos generando al negocio requerimos empezar a utilizar modelos de causalidad para demostrar el impacto que generan los programas que desarrollamos.

  • Relacionar encuestas de clima con resultados de negocio. La mayoría de las empresas colombianas realizan encuestas de clima organizacional, pero ¿cuántas de ellas relacionan los resultados de estas encuestas de clima con indicadores de talento humano (nivel de rotación de personal, productividad de talento) o de negocio (satisfacción de los clientes, aumento en las ventas, rentabilidad)? 
  • Evaluar el impacto de los programas. La mayoría de empresas colombianas se interesan en realizar programas de desarrollo de habilidades humanas y gerenciales de sus colaboradores, pero cuántas evalúan realmente el impacto de estos cursos para demostrar que efectivamente sirvieron para desarrollaron estas habilidades y más importante aún, que generaron impacto en los resultados del negocio.

Nivel IV. Soluciones predictivas.

Este es el mayor nivel de madurez en cuanto al uso estratégico de la información del talento humano porque se resuelve la siguiente pregunta ¿qué es probable que suceda en el futuro y cómo me preparo?

Modelos predictivos. Implica utilizar herramientas estadísticas para modelar resultados futuros. Los modelos estadísticos recogen una gran cantidad de información de diferentes fuentes, tales como datos demográficos de los empleados, bonificación recibida, ubicación en la banda salarial o nivel de aumentos y cruzan esta información con resultados que se esperan de las personas para así poder predecir por ejemplo quienes serán las personas de alto desempeño, quienes serán los mejores jefes, quien será más propensos a mantenerse en la compañía y quien está en riesgo de retirarse de la compañía para así poder tomar medidas al respecto. Estos modelos aportan a los objetivos de gestión humana de contratar a los mejores, disminuir la rotación de personal (especialmente la de empleados de alto desempeño), disminuir el ausentismo y aumentar la productividad, entre otros. Un modelo predictivo exitoso se caracteriza por:

  • Responder cuestionamientos que impactan el negocio. Solo se deben hacer estos modelos para problemáticas que están afectan el negocio o que tiene el potencial de generar impactos financieros relevantes, porque se podría cometer el error de predecir aspectos del comportamiento humano que no van a generar impacto en la gestión.
  • Integra experto en talento humano y experto en temas estadísticos. Se requiere el criterio de una persona experta en temas de talento humano para identificar cuáles son las variables que se deben analizar en el modelo y un experto en temas estadísticos para correr el modelo.Información histórica. Se debe recoger información histórica relevante para poder predecir cómo se comportará el talento humano en el futuro, aunque sin dejar de lado situaciones nuevas que puedan afectar la tendencia histórica.

 

Planeación del talento. Provee una metodología para comprender las necesidades futuras de talento de acuerdo con la estrategia de negocio y el crecimiento esperado. ¿Cuántas empresas colombianas podría usted nombrar que cuenten con un procesos para identificar sus necesidades futuras de talento y tomen medidas para anticiparse? probablemente su respuesta será ninguna o muy pocas. Los siguientes son los puntos clave a tener en cuenta para realizar una buena planeación de talento:

  • Brecha talento actual y futuro. Se realiza una evaluación de la demanda futura de empleados y la capacidad actual. La brecha entre ambos es la base para definir programas y políticas de recursos humanos; para su desarrollo y consecución.
  • Proyección a largo plazo. Busca determinar el personal que se requerirá contratar en los próximos 5 años.
  • Tendencias globales. Se debe tener en cuenta diferentes tendencias tales como nuevas tecnologías, posibles cambios en los gustos del cliente.
  • Escenarios y estrategias. Modela diferentes escenarios y el impacto de diferentes estrategias para atender las necesidades de talento humano.
  • Análisis financiero. Incluye análisis del impacto financiero en cuanto a costos de la fuerza de trabajo e ingresos del negocio.

En la descripción de cada uno de los niveles, se evidencia que los resultados del negocio siempre tienen que estar en el centro de la discusión. La gerencia de talento humano requiere evaluarse periódicamente, a través del tablero de control de RH y benchmarking, para identificar si está haciendo bien las cosas que impactan los resultados del negocio, necesita contar con modelos de causalidad para poder demostrar que las estrategias que está implementando le generan valor al negocio y requiere soluciones predictivas para anticiparse a las necesidades de talento y tomar acciones que le generarán mayor valor.

En el mercado se encuentran diversas soluciones tecnológicas que automatizan los tableros de control, modelos de causalidad, modelos predictivos y la planeación de talento. Estos son útiles para facilitar el trabajo, pero es importante que sean gestionados por personas con experiencia en talento humano, que tengan el criterio para identificar qué es lo más relevante.

Con una inversión adecuada en Workforce Intelligence las compañías pueden convertir la información del talento humano en una ventaja competitiva. Pueden avanzar de una gerencia basada en buenas intuiciones a una gerencia basada en evidencia y precisión en el momento de tomar decisiones con respecto al talento humano. Implementar Workforce Intelligence puede darle a los gerentes de talento humano el conocimiento que necesitan para realmente darle fuerza a la afirmación “nuestro talento humano es nuestro recurso más valioso”.

Fuente: Katia Zuluaga - Martha Rosa Quiñones - PricewaterhouseCoopers (PwC)

     
 
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